许昌DHL国际快递 许昌DHL快递 全球速递 智能派送

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敦豪拥有全球*大的航空速递网络，服务遍及二百二十八个国家及地区。在地理概念而论，我们的网络覆盖区域比联合国还要大。强大的全球服务网络，包括超过五万九千名员工，二千三百多个国际服务中心及三十三个国际分拣中心。此外，敦豪还拥有一万八千多部车辆及二百五十二架飞机。为了满足全球近一百多万客户的需求，敦豪公司在220多个国家设立了六千家分支机构 。他们每年处理共16,200万个快件。敦豪操纵着254架飞机，每天有714个固定航班。它是世界上第九大‘航空公司’。另外，每天有2,400个航班专为敦豪用于商业运输。我司常年提供国际物流服务:

主营业务： 

1.国际快递： 香港DHL徐州市唯一授权代理 ，中国地区DHL UPS TNT.代理 ，众多价格低廉,服务**,快捷高效的专线服务,个人信函,个人小型包裹我们上门收取.在江苏省和苏北以及徐州市都拥有**优惠的价格。为了方便客户的需要,我们上门服务,只需您的一个电话,我们会以*快的效率忠诚为您服务,

2.国际空运：代理泰航，南航，联邦，法航，俄航，阿联酋航空等多家航空公司的进出口业务。 

3.国际海运：集装箱运输，拼箱，拖车服务,进出口业务. 

我公司提供货物包装(纸板,木板.铁柜,托盘,缠绕膜等)服务,还为您提供进出口仓储,代理报关,磁检化工鉴定,商检检疫,代购各种进出口单证证,熏蒸. 

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     中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。 　　1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。 　　中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。 　　正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。　中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场***)，在国际快递行业中提供*高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。 　　他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。 　　中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标 。 　　这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供**的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。 　　为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。 　　实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了*大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。